Ficha Unidade Curricular (FUC)

Informação Geral / General Information

Carga Horária / Course Load

Área científica / Scientific area

Recursos Humanos

Departamento / Department

Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

Ano letivo / Execution Year

2019/2020

Pré-requisitos / Pre-Requisites

N/A

Objetivos Gerais / Objectives

Descrever as práticas e sistemas de GRH e avaliar as diferenças culturais de gestão de RH.

Objetivos de Aprendizagem e a sua compatibilidade com o método de ensino (conhecimentos, aptidões e competências a desenvolver pelos estudantes) / Learning outcomes

OA1. Descrever as condições nas quais a competitividade organizacional está associada às práticas e sistemas de GRH OA2. Identificar os diferentes modos de analisar as relações entre a GRH e o desempenho organizacional OA3. Avaliar as diferenças nos modos de gestão de RH decorrentes dos diversos ambientes e desafios estratégicos internacionais com os quais as organizações se confronta

Conteúdos Programáticos / Syllabus

CP1. Compreender a Gestão de RH no Contexto da Organização e Factores Envolventes CP2. Alinhamento entre as Estratégias de RH e os Resultados da Empresa CP3. GRH e capacidades organizacionais: clima de serviço, coordenação relacional CP4. GRH e capacidades dinâmicas: ambidextria, mindfulness organizacional CP5. O Impacto da Cultura Organizacional e do Território CP6. Comunicação Geral e Específica com Colaboradores Internacionais CP7. Gerir Expatriação e Diversidade nas Formas de Trabalho Internacional CP8. Globalização da GRH organizacional

Demonstração da coerência dos conteúdos programáticos com os objetivos de aprendizagem da UC / Evidence that the curricular units content dovetails with the specified learning outcomes

A coerência entre os conteúdos programáticos e os objectivos de aprendizagem expressa-se do modo seguinte: O OA1 encontra-se focado na compreensão das condições nas quais a GRH determina a competitividade organizacional, pelo que os CP2, CP3 e CP4, ao examinarem os modelos explicativos desta relação, bem assim como o conceito fundamental de alinhamento contribuem para a consecução deste objectivo. O enfoque do OA2 aponta para a compreensão das diferentes abordagens ao estudo das relações entre a GRH e o desempenho organizacional O OA3 está focalizado no desenvolvimento da capacidade para identificar o modo como diferentes imperativos estratégicos (tais como a inovação ou qualidade) e os movimentos marcantes da vida organizacional (como fusões ou reestruturações) exigem abordagens específicas à GRH. Os CP5, CP6, CP7, CP8 abordam justamente estes tópicos.

Avaliação / Assessment

A avaliação periódica implica: um teste (60%); um trabalho de grupo (40%). Os alunos que não realizem alguma destas componentes da avaliação, que obtenham nota inferior a 7,5 na componente individual ou que tenha uma taxa de presença nas aulas inferior a 80% deverão submeter-se a avaliação final (exame que conta 100% da nota final).

Metodologias de Ensino / Teaching methodologies

Esta abordagem procura promover o trabalho autónomo e a capacidade de análise e crítica, bem como a combinação entre o conhecimento científico e aplicado.

Demonstração da coerência das metodologias de ensino e avaliação com os objetivos de aprendizagem da UC / Evidence that the teaching and assessment methodologies are appropriate for the learning outcomes

As metodologias de ensino e de avaliação encontram-se alinhadas com os objetivos de aprendizagem de modo a estabelecerem entre si uma relação de reforço mútuo. Para todos os objetivos de aprendizagem os estudantes deverão realizar, de forma autónoma, a leitura de artigos (presentes na bibliografia) e estudos de caso retirados de revistas da especialidade. Todo este material é discutido nas aulas, sendo sempre realizadas sínteses conclusivas e a identificação de questões a explorar. No plano da avaliação, o trabalho de individual é um ensaio realizado sobre um tópico atual. O trabalho de grupo implica a análise de um caso, com a necessidade de os alunos interpretarem as situações apresentadas com base nos modelos estudados e a criação de uma conclusão integradora

Observações / Observations

Os alunos abrangidos pelo "Regulamento Interno para Estudantes com Estatutos Especiais" deverão contactar o docente da UC, ou o Coordenador da mesma, na 1ª semana de aulas de cada semestre, com vista ao enquadramento dos processos de aprendizagem e avaliação na UC. Referências bibliográficas adicionais podem ser sugeridas pelo docente.

Bibliografia Principal / Main Bibliography

Weick, K. and Sutcliffe, K. (2015). Managing the unexpected: Sustained performance in a complex world. New Jersey: John Wiley & Sons. Nakata, C. (2009). Beyond Hofstede. Palgrave Macmillan. Morrison, T. and Conaway, W. (2006). Kiss, bow or shake hands. Adams Media. Schneider, B. et al. (2006). The climate of service: A review of the construct with implications for achieving CLV goals. Journal of Relationship Marketing, 5, 2/3, 1111-132. O?Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 82(4), 74-83. Gittell, J. (2011). New direction for relational coordination theory. In Cameron & Spreitzer (Eds), The Oxford handbook of positive organizational scholarship. Oxford University Press. Brewster, C., et al. (2016). International human resource management. Kogan Page Publishers.

Bibliografia Secundária / Secondary Bibliography

Wood, G., Brewster, C. & Brookes, M. (2014). Varieties of HRM: A Comparative Study of the Relationship between Context and Firm. Routledge: London. Vaiman, V. and Brewster, C (2015) How far do cultural differences explain the differences between nations? Implications for HRM International Journal of Human Resource Management 26 (2): 151-164 Thusman, M. et al. (2011). The ambidextrous CEO. Harvard Business Review, June, 75-80. Pfeffer, J. (2005) Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive, 19, 4, 95-106. O?Reilly III and Tushman, M. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27, 324?338. O?Reilly III and Tushman, M. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator?s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, 185-206. Lengnick-Hall et al. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic HRM Human Resource Management Review, 21, 243-255. Jiang et. al. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? Academy of Management Journal, 55, 6, 1264-1294. Hong et al. (2013). Missing Link in the service profit chain. Journal of Applied Psychology, 98, 2, 237-267. Hall, E. (1990). Beyond culture. Random House. Festing, M., & Eidems, J. (2011). A process perspective on transnational HRM systems -- A dynamic capability-based analysis. Human Resource Management Review, 21(3), 162-173. doi:10.1016/j.hrmr.2011.02.002. Ferreira, A., Matinez, L., Nunes F. G. e Duarte, H. (Eds) (2015). GRH para Gestores. Lisboa, RH Editora. Capítulo 3. Buller, P. F. & McEvoy, G. (2012). Strategy, human resource management and performance: Sharpening line of sight. Human Resource Management Review, 22, 43-56. Brewster, C., Mayrhofer, W. & Farndale, E. (2016). A Handbook of Comparative Human Resource Management (2nd edition). Cheltenham: Edward Elgar. Brewster et al. (2014). Exploring expatriate outcomes. International Journal of Human Resource Management, 25, 1921-1937. Brewster et al. (2011). International Human Resource Management. (3rd edition), CIPD, Wimbledon. Birkinshaw, J. and Gibson, C. (2004). Building ambidexterity into an organization. Sloan Management Review, Summer, 47-55.

Data da última atualização / Last Update Date

2024-02-16