Ficha Unidade Curricular (FUC)

Informação Geral / General Information

Carga Horária / Course Load

Área científica / Scientific area

Recursos Humanos

Departamento / Department

Departamento de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional

Ano letivo / Execution Year

2024/2025

Pré-requisitos / Pre-Requisites

N/A

Objetivos Gerais / Objectives

Após a conclusão bem-sucedida desta UC os estudantes deverão explicar as relações entre a gestão de recursos humanos (GRH) e o desempenho organizacional, considerando os efeitos da operação em ambientes internacionais

Objetivos de Aprendizagem e a sua compatibilidade com o método de ensino (conhecimentos, aptidões e competências a desenvolver pelos estudantes) / Learning outcomes

OA1. Distinguir as condições nas quais a competitividade organizacional está associada às práticas e sistemas de GRH OA2. Avaliar os diferentes modos de analisar as relações entre a GRH e o desempenho organizacional OA3. Avaliar as diferenças nos modos de gestão de RH decorrentes dos diversos ambientes e desafios estratégicos internacionais com os quais as organizações se confrontam OA4. Formular estratégias de GRH tendentes a maximizar o desempenho individual e organizacional em diferentes ambientes competitivos

Conteúdos Programáticos / Syllabus

CP1. GRH e organizações: das práticas de GRH à performance CP2. Diferentes tipos de alinhamento: horizontal, vertical e temporal CP3. GRH e capacidades organizacionais: clima de serviço, coordenação relacional CP4. GRH e capacidades dinâmicas: ambidextria, mindfulness organizacional CP5. O Impacto da cultura organizacional e do território CP6. Comunicação geral e específica com colaboradores internacionais CP7. Gerir expatriação e diversidade nas formas de trabalho internacional CP8. Globalização da GRH organizacional

Demonstração da coerência dos conteúdos programáticos com os objetivos de aprendizagem da UC / Evidence that the curricular units content dovetails with the specified learning outcomes

A coerência entre os CP e os AO é a seguinte: O OA1 foca-se na competência de compreensão das condições nas quais a GRH determina a competitividade organizacional, os CP1, CP2 e CP3, ao examinarem os modelos explicativos desta relação contribuem para este objetivo. O OA2 frisa a relevância de avaliar diferentes modos de analisar as relações entre a GRH e o desempenho organizacional (DO). Assim, os CP3 e CP4 focam-se em capacidades organizacionais diferentes, , relacionadas com o DO. O OA3 foca-se no desenvolvimento da competência de avaliação das diferenças nos modos de gestão de RH em diversos ambientes internacionais. Os CP5, CP6 e CP7, ao abordarem as culturas nacionais e organizacionais, visam desenvolver essa competência. O OA4 desenvolve da competência de criação de estratégias de GRH que maximizam o DO em diferentes ambientes competitivos. Os CP3 e CP4 visam a formulação de estratégias de mudança das práticas de RH para maximizar o desempenho aos diversos níveis de análise.

Avaliação / Assessment

A avaliação ao longo do semestre implica: um teste (60%); um trabalho de grupo (40%). Os alunos que não realizem alguma destas componentes da avaliação, que obtenham nota inferior a 7,5 na componente individual ou que tenha uma taxa de presença nas aulas inferior a 80% deverão submeter-se a avaliação final (exame que conta 100% da nota final).

Metodologias de Ensino / Teaching methodologies

Esta UC faz uso de abordagens pedagógicas diferenciadas, combinando metodologias expositivas, participativas e, sobretudo, ativas. Para além da apresentação de elementos conceptuais centrais, faz-se recurso a estudos de caso e exercícios de diagnóstico que possam permitir a integração os conhecimentos. Os estudantes são estimulados a ler a bibliografia antes das aulas. Adicionalmente, é obrigatória a preparação autónoma de quatro casos, a serem discutidos nas aulas. Esta abordagem destina-se a promover o trabalho autónomo e a capacidade de análise e de crítica por parte dos estudantes, bem assim como a combinação entre o conhecimento científico e o aplicado.

Demonstração da coerência das metodologias de ensino e avaliação com os objetivos de aprendizagem da UC / Evidence that the teaching and assessment methodologies are appropriate for the learning outcomes

Os objetivos de aprendizagem formulados para esta UC privilegiam o desenvolvimento de competências de tipo avaliação (principalmente OA2 e OA3), análise (principalmente OA1) e criação (principalmente OA4) Neste contexto, para todos os objetivos de aprendizagem os estudantes deverão realizar, de forma autónoma, a leitura de artigos ou capítulos (presentes na bibliografia) e estudos de caso retirados de revistas da especialidade, de modo a garantir o rigor conceptual e metodológico como base para a aplicabilidade prática. As aulas são dedicadas à discussão dos materiais de estudo previamente preparados pelos estudantes, o que induz o uso de metodologias ativas e participativas, sendo sempre realizadas sínteses conclusivas e a identificação de novas questões a explorar. Não obstante, os conhecimentos adquiridos através do trabalho autónomo dos estudantes são sempre elaborados no contexto da aula de modo a cobrir todo os conteúdos programáticos. O trabalho de grupo implica a análise de pelo menos 1 caso, com a necessidade de os alunos interpretarem as situações apresentadas com base nos modelos estudados e a criação de uma conclusão integradora, desta forma favorecendo o desenvolvimento de competências de avaliação, análise e criação.

Observações / Observations

Horário de atendimento por marcação. O recurso a instrumentos baseados em inteligência artificial é permitido desde que o seu uso, incluindo prompts, seja explicitado. Revistas recomendadas Human Resource Management Review Human Resource Management Journal The International Journal of Human Resource Management

Bibliografia Principal / Main Bibliography

Weick, K. and Sutcliffe, K. (2015). Managing the unexpected: Sustained performance in a complex world. New Jersey: John Wiley & Sons. Nakata, C. (2009). Beyond Hofstede. Palgrave Macmillan. Morrison, T. and Conaway, W. (2006). Kiss, bow or shake hands. Adams Media. Schneider, B. et al. (2006). The climate of service: A review of the construct with implications for achieving CLV goals. Journal of Relationship Marketing, 5, 2/3, 1111-132. O?Reilly, C. A., & Tushman, M. L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, 82(4), 74-83. Gittell, J. (2011). New direction for relational coordination theory. In Cameron & Spreitzer (Eds), The Oxford handbook of positive organizational scholarship. Oxford University Press. Brewster, C., et al. (2016). International human resource management. Kogan Page Publishers.

Bibliografia Secundária / Secondary Bibliography

Bolton, R., Logan, C., & Gittell, J. H. (2021). Revisiting relational coordination: A systematic review. The Journal of Applied Behavioral Science, 1-33. Collins, C. (2021). Expanding the resource-based view model of strategic human resource management. International Journal of Humana Resource Management, 32(2) 331-358. Crawshaw, J., Budhwar, P., & Davis, A. (Eds.). (2020). Human resource management: Strategic and international perspectives. Sage. Hong et al. (2013). Missing Link in the service profit chain. Journal of Applied Psychology, 98, 2, 237-267. Jiang et. al. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? Academy of Management Journal, 55, 6, 1264-1294. Mehraein, V., Visintin, F & Pittino, D. (2023). The dark side of leadership: A systematic review of creativity and innovation. International Journal of Management Reviews, 25(4), 740–767. O’Reilly III & Tushman, M. (2013). Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management Perspectives, 27, 324–338. Sanders, K., & De Cieri, H. (2021). Similarities and differences in international and comparative human resource management: A review of 60 years of research. Human Resource Management, 60(1), 55-88. Van der Laken, P. A., Van Engen, M. L., Van Veldhoven, M. J. P. M., & Paauwe, J. (2019). Fostering expatriate success: A meta-analysis of the differential benefits of social support. Human Resource Management Review, 29(4), 100679. Wang, C. H., & Varma, A. (2019). Cultural distance and expatriate failure rates: the moderating role of expatriate management practices. The International Journal of Human Resource Management, 30(15), 2211-2230.

Data da última atualização / Last Update Date

2024-07-31